EFQM in der Schule

Ein Online-Handbuch zur Entwicklung von Schulen/Hochschulen
nach dem Modell der European Foundation for
Quality Management (EFQM)

Gefördert durch die Kommission der Europäischen Union
und der Arbeitsgruppe Steiermark, LSR - Landesschulrat für Steiermark,
Steiermark 1995 (Print) / 2001 (Online)

[Grafik: EFQM-Modell der Schulentwicklung, Quelle: www.efqm.org / www.deutsche-efqm.de]

Entwicklungsbereich  1: Führung (Engagement der Schulleitung für EFQM)
Entwicklungsbereich  2: Politik und Strategie (Leitbild / Ziele / Schulprogramm)
Entwicklungsbereich  3: Mitarbeiterorientierung (Forbildung der Lehrer)
Entwicklungsbereich  4: Ressourcen (Finanzmittelverwendung)
Entwicklungsbereich  5: Prozesse (Didaktischer Unterricht)
Entwicklungsbereich  6: Kundenzufriedenheit (Befragung der Schüler & weitere)
Entwicklungsbereich  7: Mitarbeiterzufriedenheit (Lehrerzufriedenheit)
Entwicklungsbereich  8: Gesellschaftliche Verantwortung/Image (Bildungsauftrag)
Entwicklungsbereich  9: Ergebnisse der schulischen Tätigkeit (Erfolge herausstellen)

1. Das Handbuch definiert die 9 Kriterien und 33 Elemente des EFQM-Modells für den Bereich des schulischen Bildungswesens, es bietet damit die Grundlage für die Durchführung von Entwicklungssprozessen an Schulen und anderen Bildungseinrichtungen analog zu dem europaweit bewährten EFQM-Modell.

2. Struktur und Terminologie sind primär auf die "einzelne Schule" als Organisationseinheit ausgerichtet (im Text als "Schule" bezeichnet). Jede Schule ist dabei als Teil eines Gesamtsystems zu sehen, dessen Rahmenbedingungen, gesellschaftliche Aufträge, gesetzliche Vorgaben etc. das Umfeld der Schule darstellen, an dem sich jeder Bewertungs- und Qualitätsprozeß zu orientieren hat.

3. Als "Kunden" der Schule sind in erster Linie die Schüler zu sehen, die unmittelbar die Bildungsdienstleistungen in Anspruch nehmen (direkte Kunden).
Synonym sind dabei für Bildungseinrichtungen, die nicht "Schule" sind (zB. Universitäten, Akademien etc.) die Begriffe "Studenten", "Studierende" o.ä. zu verwenden.

4. Als "indirekte Kunden" sind in weiterer Folge Eltern, Erziehungsberechtigte oder andere Bezugspersonen der Schüler zu verstehen, ebenso weiterführende Bildungsinstitutionen, die Arbeits- und Berufswelt und die Gesellschaft, die indirekt die Bildungsdienstleistungen der Schule in Anspruch nehmen, auf diese aufbauen und von ihnen Nutzen ziehen. Weitere Erläuterungen dazu finden sich bei Kriterium 6/Kundenzufriedenheit.

5. Neben der Trennung von "direkten" und "indirekten" Kunden sind auch "externe" und " interne" Kunden zu unterscheiden. Interne Kunden sind zB. Lehrer höherer Klassen einer Schule, die auf die Leistungen, die von Lehrern in vorigen Klassen erbracht werden, aufbauen können. Wenn im Text der Begriff "Kunde" verwendet wird, ist durchwegs der "externe Kunde" gemeint.

6. Beim Kunden "Schüler" ist besonders darauf hinzuweisen, daß in der Schule (wie in manchen anderen Non-Profit-Organisationen zB. im Krankenhaus) der Erfolg und das Ergebnis der Dienstleistung untrennbar mit der Eigenleistung des Schülers verknüpft ist. Einerseits ist der Schüler zur Mitarbeit verpflichtet, andererseits kann ein nachhaltiger Bildungserfolg nur entstehen, wenn der Schüler seinen aktiven Beitrag (Interesse, Aufnahme, Mitarbeit ... ) dazu leistet. Dieser Aspekt ist bei der Qualitätsbewertung besonders zu beachten.

7. Eine besondere Rolle spielen auch die "indirekten Kunden" Eltern, die über die Schulpartnerschaft allgemein und über verbindich eingerichtete Gremien (Schulforum, Schulgemeinschaftsausschuß) sowie über Elternvereine aktiv am Schulgeschehen teilnehmen und mitwirken. Diese besondere Rolle ist in der Selbstbewertung und im Qualitätsmanagement ebenfalls besonders zu beachten.

8. Als Mitarbeiter in der Organisationseinheit "Schule" werden alle angestellten oder mitverwendeten Lehrer sowie allgemeine Bedienstete bezeichnet. Mit dem Begriff "Führung" wird in erster Linie der Schulleiter angesprochen, weiters Personen, die Führungsaufgaben im Rahmen der Schulstruktur wahrnehmen (können) zB. Administratoren, Abteilungs-, Fach-, Klassenvorstände etc.

9. Wenn Umfassendes Qualitätsmanagement letztlich nicht nur als Beitrag zur Entwicklung dereinzelnen Schule, sondern als Element der umfassenden Schulentwicklung insgesamt gesehen werden soll, fordert das Modell auch zu analogen Bewertungsvorgängen auf der regionalen, Landes- und darüberliegenden Ebene heraus, um Angebot und Qualität der Bildungsleistungen hinsichtlich einer umfassenden Betrachtung der Anforderungen der Gesellschaft, des Gesetzgebers, der Familien, der Wirtschaft und anderer Lebensbereiche zu entwickeln.

10. In weiterer Folge sollen - auch in Abstimmung mit anderen Entwicklungsmaßnahmen im Schulbereich - pragmatische und bewältigbare Wege zur konkreten Durchführung von Selbstbewertungsprozessen an Schulen in einigen Pilotversuchen erarbeitet werden, die dann als handhabbare Modelle - verbunden mit begleitenden Entwicklungs- und Qualifizierungsmaßnahmen - weiteren Schulen zur Verfügung gestellt werden können.

Wie die Führungskräfte, insbesondere der Direktor, umfassende Qualität als grundlegenden Prozeß der Schule für eine ständige Verbesserung einführen und durchsetzen.

Unterpunkte des Kriteriums 1
Aus der Schulentwicklung sollte hervorgehen:

1a. Sichtbares Engagement und Vorbildfunktion in Bezug auf umfassende Qualität

Ansatzpunkte können sein, wie die Führungskräfte, insbesondere der Direktor, aktiv werden,

• um die als Potential angelegte Führungsstruktur der Schule (z. B. Abteilungsvorstand, Fachkoordinator, Klassenvorstand, Fachvorstand, SGA, SF ...) zu entwickeln und einzusetzen
• mit den Mitarbeitern, Schülern und Eltern zu kommunizieren;
• sich als Vorbild zu verhalten und durch Beispiel zu führen;
• für Mitarbeiter, Schüler und Eltern ansprechbar zu sein und sie anzuhören;
• Fortbildung für sich und andere zu gestalten und in Anspruch zu nehmen:
• ihren Einsatz für umfassende Qualität zu zeigen (z. B. Übernahme eines eigenen EFQM-Projektes in der Schule etc.)

1b. Eine nachhaltige UQ-Kultur

Dabei wird UQ-Kultur als beständig vorherrschende Atmosphäre/Stimmung in der Schule definiert, aus der eindeutig hervorgeht, daß alle Mitarbeiter UQ als Grundlage für ihren Aufgabenbereich und für die Weiterentwicklung der Schule anerkennen.

Ansatzpunkte könnten sein, wie Führungskräfte positive Schritte unternehmen, um

• bei der Beurteilung und Förderung des UQ-Bewußtseins mitzuwirken
• an der Kontrolle des Fortschritts bezüglich umfassender Qualität mitzuwirken
• das Engagement und die Leistungen auf dem Gebiet der Umfassenden Qualität bei der Beurteilung und Förderung von Mitarbeitern auf allen Ebenen zu berücksichtigen.

1e. Situationsgerechtes Anerkennen und Würdigen der Anstrengungen und
Erfolge von einzelnen Mitarbeitern und Teams

Ansatzpunkte könnten sein, wie sich die Führungskräfte engagieren bei der Anerkennung

• der Führung von Klassen, einschließlich der Verwaltung
• der Führung von Abteilungen der Wahrnehmung der Fachkoordination
• der Mitwirkung bei der gesamtschulischen Organisation (z11. Stundenplanerstellung, Pflege von Kontakten von außer schulischen Institutionen etc.)
• von Gruppen außerhalb der Schule (zB. Wirtschaft, Behörden, Vereine, Körperschaften, Absolventen, Partnerschulen, andere Schulen etc.)

1d. Förderung von umfassender Qualität durch Bereitstellung vorhandener
Ressourcen und geeigneter Hilfsmitteln sowie Unterstützung

Ansatzpunkte könnten sein, wie Führungskräfte Unterstützung gewähren durch

• Hilfestellung bei der Festlegung von Prioritäten für Verbesserungsmaßnahmen
• Finanzierungs-, Schulungs-, Förderungs- und Verbesserungsaktivitäten und aktive Unterstützung dejenigen, die Qualitätsinitiativen ergreifen

1e. Engagement bei Schülern, Eltern, Abnehmern und Zubringern

Ansatzpunkte könnten sein, wie Entscheidungsträger positive Schritte unternehmen, um

• die Bedürfnisse von Schülern, Eltern, Abnehmern und Zubringern zu verstehen und zufriedenzustellen
• partnerschaftliche Beziehungen zu Schülern, Eltern, Abnehmern und Zubringern aufzubauen und daran mitzuwirken
• mit Schülern, Eltern, Abnehmern und Zubringern gemeinsam Verbesserungen zu initiieren und durchzuführen

1f. Aktive Förderung umfassender Qualität außerhalb der Schule

Ansatzpunkte könnten sein, wie Entscheidungsträger umfassende Qualität außerhalb der Schule fördern durch

• Engagement in Berufsverbänden
• Veröffentlichung von Büchern, Artikel...
• Vortäge auf Konferenzen, Seminaren usw.
• Mitwirkung in der Lehrerfort- und -weiterbildung
• Unterstützung des örtlichen Gemeinwesens, PR-Arbeit
• Meinungsbildung zur Bedeutung der Qualitätsentwicklung im Schulwesen...

Wie die Politik und die Strategie der Schule das Qualitätskonzept widerspiegeln und dessen Grundsätze bei der Festlegung, Umsetzung, Überprüfung und Verbesserung der Politik und Strategie angewandt werden.

Wie die Politik und Strategie der Schule den gesellschaftlichen Auftrag, das Leitbild des Schulwesens im Wirkungsbereich des Landesschulrates und die spezifischen Aufgabenstellungen der Schulforrn im jeweiligen Umfeld widerspiegeln.

Werte werden als Einstellungen und Erwartungen verstanden, die beschreiben, wie sich die Mitarbeiter der Schule verhalten. Auf ihnen beruhen alle Beziehungen innerhalb und außerhalb der Schule (zB. Vertrauen, Unterstützung, Beziehungsqualität, Aufrichtigkeit, Wahrnehmung der Erziehungsaufgabe ...).

Das Leitbild beinhaltet alle Aussagen, die beschreiben, wohin die Schule sich zukünftig entwickeln will und welche Hierarchie der Bildungs- und Beziehungsziele dafür den Orientierungsmaßstab bietet.
 

Unterpunkte des Kriteriums 2

Aus der Selbstbewertung sollte hervorgehen:

2a. Wie Politik und Strategie auf dem Konzept der umfassenden Qualität
beruhen

Ansatzpunkte könnten sein, wie

• umfassende Qualität sich in den Aussagen zum Zweck der einzelnen Schule, zur Vision der Schule, zum Leitbild, Schulprofil, Wertesystem, zu den Bildungs- und Erziehungszielen und zur Strategie widerspiegelt;
• Politik und Strategie der einzelnen Schule erstellt, reflektiert und weiterentwickelt werden

2b. Wie Politik und Strategie auf Grund von umfassenden und relevanten
Informationen festgelegt werden

Ansatzpunkte könnten sein, wie

• das Feedback von Eltern, Schülern, weiterführende
• Bildungseinrichtungen und der Arbeits- und Berufswelt
• das Feedback von Mitarbeitern der Schule
• Daten über die Leistungen von vergleichbaren Institutionenn sowie Vergleichsdaten zu Spitzenleistungen hinsichtlich einzelner Bereiche
• Daten über gesellschaftliche, bildungspolitische und rechtliche Belange genutzt werden

2c. Wie Politik und Strategie Grundlage von Schulentwicklungsplänen bilden
Ansatzpunkte könnten sein, wie

• Schulprofile innerhalb der Politik und Strategie bewertet, verbessert, ausgerichtet und deren Elemente nach Priorität geordnet werden
• Leitbilder die Politik und Strategie der Schule widerspiegeln und umgesetzt werden.

2d. Wie Politik und Strategie bekannt gemacht werden
Ansatzpunkte könnten sein, wie

• Konferenzen, Besprechungen und andere persönliche Kommunikationsmittel eingesetzt werden
• Rundschreiben, Plakate, Videos und andere Medien eingesetzt werden.
• Mitteilungen über die Politik und Strategie der Schule geplant und Schwerpunkte gesetzt werden
• die Schule ermittelt, inwieweit die Mitarbeiter, Schüler und Eltern, Abnehmer und Zubringer, Politik und Strategie der Schule kennen.

2e. Wie Politik und Strategie regelmäßig aktualisiert und verbessert werden
Ansatzpunkte könnten sein, wie

• die Schule die Relevanz und Wirksamkeit ihrer Politik und Strategie bewertet
• die Schule ihre Politik und Strategie überarbeitet und verbessert

Wie die einzelne Schule das gesamte Potential ihrer Mitarbeiter freisetzt, um die Arbeitsprozesse, Leistungen und Ergebnisse ständig zu verbessern, und Mitarbeiter ihre Handlungen an den Zielen, am Leitbild etc. der Schule ausrichten.

Die Unterpunkte des Kriteriums sind in dem Bewußtsein formuliert, daß die Handlungsspielräume der einzelnen Schulen zum Teil sehr begrenzt sind. Es gibt jedoch Bestrebungen, die autonomen Handlungsspielräume der Schulen auch hinsichtlich der Mitarbeiter zu erweitern. Ziel der Beschäftigung mit diesem Kriterium muß sein, gegebene und sich entwickelnde Handlungsspielräume bestmöglich zu nutzen.

Unterpunkte des Kriteriums 3
Aus der Selbstbewertung sollte hervorgehen:

3a. Wie Mitarbeiterressourcen geplant und eingesetzt werden
Ansatzpunkte könnten sein, wie

• die Mitarbeiterorientierung überprüft wird
• der strategische Personalplan (vor allem Lehrfächerverteilung und Stundenplan) sich am Schulprofil bzw. am Leitbild orientiert (Mitarbeiter- und Kundenorientierung) und nach transparenten Kriterien ausgerichtet wird
• die Mitarbeiterzufriedenheit erhoben wird und diese Daten verwendet und berücksichtigt werden

• die Mitarbeiterorientierung verbessert wird
• die Kenntnisse von Mitarbeitern verbessert und mit den Anforderungen der jeweiligen Schule verglichen werden
• die Einstellung, der Einsatz, die Beförderung, Versetzung und Freistellung von Mitarbeitern geplant werden
• Fort- und Weiterbildungspläne ausgearbeitet und umgesetzt werden
• die Wirksamkeit der internen und extemen Fort- und Weiterbildungs überprüft wird
• eine Weiterentwicklung der Mitarbeiter durch Teamarbeit erfolgt.

3e. Wie Mitarbeiter und Teams Ziele vereinbaren und ständig die Leistungen und
Ergebnisse überprüfen
Ansatzpunkte könnten sein, wie

• Ziele für einzelne Mitarbeiter und Teams mit dem Schulprofil abgestimmt und vereinbart werden
• Ziele von einzelnen Mitarbeitern und Teams mit dem Schulprofil abgestimmt, überprüft und aktualisiert werden
• Ziele der Mitarbeiter von der Führung eingeschätzt und unterstützt werden.

3d. Wie die Beteiligung aller Mitarbeiter am Prozeß der ständigen Verbesserung gefördert wird und wie Mitarbeiter autorisiert werden, selbst zu handeln
Ansatzpunkte könnten sein, wie

• einzelne Mitarbeiter und Teams zur Qualitätsverbesserung beitragen
• Konferenzen und Veranstaltungen dazu genutzt werden, die Mitarbeiter zum Engagement für kontinuierliche Verbesserungen zu ermutigen
• Mitarbeiter autorisiert werden zu handeln und die Wirksamkeit überprüft wird
• Bewußtsein und Einbeziehung der Mitarbeiter zur Verbesserung der Arbeitsbedingungen gefördert werden.

3e. Wie eine wirksame Kommunikation zwischen Schulleitung und Mitarbeitern über alle Organisationsstrukturen hinweg erzielt wird
Ansatzpunkte könnten sei, wie

• die Schulleitung Informationen von ihren Mitarbeitern erhält
• die Schulleitung ihre Mitarbeiter informiert
• der Stellenwert der Kommunikation bewertet wird und wie
• Kommunikationsbedarf in der einzelnen Schule identifiziert wird
• das Instrument des Mitarbeitergespräches zur Bewertung und Förderung der Mitarbeiter seitens der Führung eingesetzt wird
• die Wirksamkeit der Kommunikation verbessert wird.

Wie die Ressourcen der Schule wirksam zur Unterstützung der Politik und Strategie der Schule entfaltet werden

Unterpunkte des Kriteriums 4
Aus der Selbstbewertung sollte hervorgehen:
Wie eine ständige Verbesserung der Bildungsarbeit erzielt wird durch:

4a. Management der finanziellen Ressourcen
Ansatzpunkte könnten sein, wie

• finanzielle Ressourcen die Politik und Strategie unterstützen
• finanzielle Mittel effizienter eingesetzt werden können (im Sinne von Kostenoptimierung)
• Investititionsentscheidungen (z.B. Lehrmittel) in Hinblick auf finanziellen Einsatz und den pädagogischen Ertrag bewertet werden
• die autonomen Gestaltungsmöglichkeiten bei der Zuordnung von finanziellen Ressourcen auf unterschiedliche Leistungs bereiche (Schulveranstaltugen, Medien, Fort- und Weiterbildung ... ) in Hinblick auf die Politik und Strategie der Schule wahrgenommen und bewertet werden
• zusätzliche Mittel durch Sponsoring, Partnerbeziehungen etc. (Elternvereine) akquiriert und eingesetzt werden.

4b. Management der Informationsressourcen
Ansatzpunkte könnten sein, wie

• die vorhandenen Daten (Informationssysteme) zum Zwecke der Verbesserung der Leistungen und Ergebnisse der Schule eingesetzt werden
• Aktualität und Gültigkeit von Informationen sowie der Datenschutz gewährleistet werden
• Anwendbarkeit von und Zugang zu relevanten Informationen gewährleistet wird
• wie mit dem geistigen Eigentum von Mitarbeitern der Schule und anderen umgegangen und wie es geschützt und eingesetzt wird.

4e. Umgang mit infrastruktureilen Ressourcen (Schulträgern, Lieferanten, Gebäude, Sportplatz, Klasseneinrichtungen Lehrmittel)
Ansatzpunkte könnten sein, wie

• das Management der Schulträger - und Lieferantenbeziehungen Politik und Strategie widerspiegelt
• Verfahren für eine zielführende Kommunikation mit dem Schulträger für die Bereitstellung der erforderlichen Ressourcen optimiert werden
• Bezugsquellen zum Zweck der Kostenoptimierung genutzt werden
• sichergestellt wird, daß die pädagogisch (ergonomisch) richtigen Einrichtungen und Lehrrnittel beschafft werden
• die pädagogisch richtigen und besten Lehrmittel etc. zielorientiert eingesetzt werden (Lehrmittelkontrolle)
• ein Controlling der Instandhaltung (Heizung, Gebäude, Einrichtungen) gemanagt wird und autonome Spielräume genutzt werden.

4d. Anwendung von Technologie im Bereich der Administration, der
Kommunikation und der Lehrtätigkeit
Ansatzpunkte könnten sein, wie

• neue pädagogische Unterrichtsformen und technische Unterrichtsmittel in Hinblick auf die Politik und Strategie der Schule eingesetzt und gentutzt werden.
• alternative und neue Unterrichtsformen identifiziert und bezüglich ihrer Auswirkungen auf die Schule und Schüler in Hinblick auf Organisation und pädagogischen Ertrag beurteilt werden.
• die Entwicklung der Kompetenzen und Fähigkeiten der Mitarbeiter mit der Entwicklung didaktischer, methodischer Unterrichtsformen und neuer Unterrichtsmedien in Einklang gebracht wird.

Wie Prozesse identifiziert, überprüft und gegebenenfalls geändert werden, um eine ständige Verbesserung der Unterrichtstätigkeit zu gewährleisten.

Ein Prozeß wird als eine Folge von Schritten definiert, die aus einer Reihe von Inputs (Unterricht u.a.) einen Output (Wissen u.a.) erzeugt. In jeder einzelnen Schule gibt es ein Netzwerk von Prozessen, die alle geführt und verbessert werden müssen. Unter den Prozessen gibt es einige, die für die erfolgreiche Tätigkeit einer Schule ausschlaggebend sind. Diese Prozesse müssen identifiziert werden. Sie überschreiten häufig Abteilungs- und Funktionsgrenzen und erfordem besondere Beachtung. (Ergänzung im Anhang)

Unterpunkte des Kriteriums 5
Aus der Selbstbewertung sollte hervorgehen:

5a. Wie die für eine erfolgreiche Tätigkeit einer Schule wesentlichen Prozesse
identifiziert werden.
Die Antwort sollte eine Liste der wesentlichen Prozesse beinhalten.
Ansatzpunkte könnten sein, wie

• wesentliche Prozesse definiert werden
• die Identifizierung erfolgt (Methode)
• Schnittstellenprobleme gelöst werden
• die "Auswirkungen auf den Gesamterfolg der Schule" bewertet werden

• alle Schritte, die der Vermittlung von Wissen dienen
• alle Schritte, die der Entwicklung von Fähigkeiten und Fertigkeiten dienen (bei Schulen, die ganz spezielle Fertigkeiten vermitteln wollen - Schigymnasien etc. - wird dieser Prozeß gesondert betrachtet werden müssen),
• alle Schritte, die der Persönlichkeitsentfaltung des Schülers dienen.

• Art und Ablauf der Unterrichtsvorbereitung Ablauf der Unterrichtserteilung
• Einbau der Schüler in den Verrnittlungs- und Ertragssicherungsprozeß (Mitarbeit u.a.)
• Art und Ablauf der Ertragssicherung (Hausübungen etc.) Art und Ablauf der Leistungsüberprüfung
• Beschaffung und Behandlung derUnterrichtsmaterialien und des Inventars
• Aufbewahrung und Verwaltung des Inventars und der Unterrichtsmaterialien
• Behandlung und Umsetzung rechtlicher Fragestellung
• Management und Gestaltung des Umganges mit Schülern und Eltern
• Management der Meinungsbildungsprozesse innerhalb der Schule
• Prozeß der Bestellung schulinterner Führungspositionen (Abteilungsleiter, Fachkoordinator, Klassenvorstand etc.)
• Budgetierung und Planung der Schulmittel, gegebenenfalls Rechnungslegung
• Aufbau und Erhaltung der Kommunikationsbasis mit den indirekten Kunden und den Schulpartnem
• Untersuchung der Wünsche der internen und externen Kunden
• Messen der Zufriedenheit der internen und externen Kunden
• das Marketing und der Kontakt zur Öffentlichkeit der einzelnen Schule
• das Management der Schnittstellen zu den übergeordneten Entscheidungsträgem in Bund und Land
• das Management der Schnittstellen zum Schulerhalter
• Gesundheits-, Arbeits- und Umweltschutz etc.

5b. Wie die einzelne Schule ihre Prozesse systematisch führt
Ansatzpunkte könnten sein, wie

• Zuständigkeit und Management von Prozessen festgelegt werden
• aufgestellte Normen für die Prozesse überwacht und festgelegt werden
• Leistungsmeßgrößen für das Prozeßmanagement verwendet
• werden
• Systemnormen, z.B. EFQM-Punkte, Umweltschutzsysteme, Gesundheits- und Arbeitssysteme beim Prozeßmanagement Verwendung finden.

5e. Wie Leistungsmessungen von Prozessen zusammen mit den ent
sprechenden Feedback-Informationen verwendet werden, um Prozesse
zu überprüfen und Verbesserungsziele zu setzen
Ansatzpunkte könnten sein, wie

• graduelle und substantielle Verbesserung identifiziert und nach Priorität geordnet werden
• Informationen von Mitarbeitern, Schülern, Eltern und Konkurrenten sowie Benchmark-Daten verwendet werden, um die Leistungsnormen an der Schule und Ziele für Verbesserungen festzulegen
• gegenwärtige Leistungen und Verbesserungsziele sich im Vergleich zu früheren Ergebnissen verhalten
• die für den Erfolg einer Schule ausschlaggebende Prozesse überprüft werden herausfordernde Ziele definiert und umgesetzt werden.

5d. Wie die einzelne Schule Innovation und Kreativität bei der Prozeß
verbesserung anregt
Ansatzpunkte könnten sein, wie

• die kreativen Fähigkeiten der Mitarbeiter bei graduellen und substantiellen Verbesserung angeregt werden
• neue Unterrichtsmethoden, neue Technologien und neue schulische Philosophien entdeckt und eingeführt werden
• die Strukturen der einzelnen Schule geändert worden sind, um Innovation und Kreativität zu fördern.

5e. Wie die einzelne Schule Prozeßveränderungen einführt und den Nutzen
bewertet
Ansatzpunkte könnten sein, wie

• geeignete Maßnahmen zur Durchführung von Änderungen vereinbart werden
• neue oder geänderte Prozesse erprobt werden und ihre Einführung überwacht wird
• Prozeßveränderungen bekanntgemacht werden
• Mitarbeiter vor der Einführung geschult werden
• Prozeßveränderungen überprüft werden, um zu gewährleisten, daß die vorausgesagten Ergebnisse erzielt werden.

Externe Kunden sind sowohl direkte als auch indirekte Kunden des Unternehmens
Externe Kunden aus der Sicht der Schule sind folgende Gruppen:
Schüler, Absolventen, Eltern

Weiterführende Bildunginstitutionen (zB. Universitäten, Fachhochschulen, Fach- und andere Akadernien zB. für MTA, Physiotherapie, Einrichtungen der Erwachsenenbildung etc.)

Arbeits- und Berufswelt (Betriebe und Arbeitsstätten, öffentlicher Dienst, Institutionen etc.)

Die Gesellschaft im näheren und weiteren regionalen Umfeld, Medien, Vereine, Gebietskörperschaften, die soziale und kulturelle Umgebung etc.

Diese Kunden können Auskünfte bzw. Daten zu den in folgenden genannten Aspekten liefern.

Das Kriterium 6 wendet sich zum Teil mit gleichen oder ähnlichen Fragestellungen an die direkten und indirekten Kunden.

(Eine ausführlichere Definition des verwendeten Kundenbegriffes findet sich unter "Hinweise" zu Beginn.)
 

Unterpunkte des Kriteriums 6
Aus der Selbstbewertung sollte der Erfolg der Schule bei der verantwortlichen Erfüllung der Bedürfnisse und Erwartungen seiner externen - direkten und indirekten - Kunden hervorgehen

6a. Die Beurteilung bezüglich der Produkte, Dienstleistungen und Kunden
beziehungen der Schule durch die direkten und indirekten Kunden

Dabei werden Produkte und Dienstleistungen sowohl (gemäß der
Darstellung in Kriterium 5a.) im Bereich der Wissensvermittlung,
der Entwicklung von Fertigkeiten und der Persönlichkeitsentfaltung gesehen.

Ansatzpunkte könnten sein, welche Einschätzung die direkten und
indirekten Kunden (ermittelt durch Schüler- und Elternbefragungen,
Diskussionsgruppen etc.), von der Qualität der Leistungen der Schule in Hinblick
auf folgende Aspekte haben.
 

• Unmittelbare Bildungsdienstleistungen: Lehrerqualität, Unterrichtsqualität, Innovationsbereitschaft, Zusammenarbeit der Lehrer, Fächerangebot

• Klimatische Faktoren: Zusammenarbeit Schule - Eltern, Schulklima, Schuldemokratie, Zugänglichkeit des Leitungspersonals, Effizienz der Administration, Behandlung von Beschwerden und Wünschen

• Infrastruktur der Schule: Äußerliche Attraktivität des Schulgebäudes, Lage des Schulgebäudes, Ausstattung mit Geräten (EDV und audiovisuelle Geräte), Ausstattung mit Sonderunterrichtsräumen und - Geräten, Schulbücherei

• Sonderaktivitäten: Theatergruppe, Chor etc., Gestaltung der Schikurse, Sportwochen und Auslandsaufenthalte und sonstiger Reisen

• Subjektive Einschätzung der Ergebnisse: Fachwissen der Schüler, Teamfähigkeit der Schüler, Selbständigkeit der Schüler, Kommunikationsfähigkeit der Schüler

6b. Die Entwicklung zusätzlicher Meßgrößen, die die Zufriedenheit der
direkten und indirekten Kunden der Schule beschreiben
Ansatzpunkte können Indikatoren sein, hinsichtlich

• Anmeldung mehrerer Kinder derselben Familien
• Wachstum oder Rückgang der Schülerzahlen
• Verhältnis der Anmelde- und Zulassungszahlen
• Beschwerden und Verfahren betreffs Notengebung etc.
• Beziehungen zu ehemaligen Schülern, Absolventenverbände etc.
• Auszeichnungen und Preise für Schule, Schüler, Lehrer und Leitung Präsenz in Medien etc.

Dabei ist auch die in dieser Hinsicht relevante Beziehung zu Dienstgebervertretem (Bund, Land, LSR) zu berücksichtigen (Ergänzung im Anhang)

Unterpunkte des Kriteriums 7

7a. Die Beurteilung der Schule durch die Mitarbeiter
Ansatzpunkte könnten sein, wie die Mitarbeiter (ermittelt durch Mitarbeiterumfragen, Diskussionsgruppen, betriebliches Vorschlagswesen, jährliches Beurteilungsgespräch usw. die Schule einschätzen und zwar bezüglich
 

• Arbeitsplatz Schule: Arbeitsumfeld, Anforderungen der Arbeitsstelle, Gesundheits- und Sicherheitsvorkehrungen, Sicherheit des Arbeitsplatzes, Entlohnungssysteme, Systeme der Anerkennung von Leistungen

• Persönliche Faktoren: Kommunikation, Beziehungskultur, Führungsstil und - Wirksamkeit, Entfaltungsmöglichkeiten und Selbstverwirklichung

• Personalentwicklung: Mitarbeiterbewertung, Zielvereinbarung, Fortbildung, Karrierechancen, Laufbahnplanung, Umgang mit Personalvertretung

• Weitere Punkte: Schulprofil, Image der Schule, Qualität des innerbetrieblichen Vorschlagswesens

7b. Die Entwicklung zusätzlicher Meßgrößen, die die Zufriedenheit der
Mitarbeiter der Schule beschreiben

Ansatzpunkte können Indikatoren sein, hinsichtlich
 

• Engagement und Aktivität: Teilnahme an Fortbildungsveranstaltungen, Mitwirkung bei OE-Programmen, Mitwirkung bei schulnahen Veranstaltungen, Teilnahme an privaten Weiterbildungsveranstaltungen, Bereitschaft zur Mitarbeit über die Dienstpflicht hinaus, Anwesenheit der Lehrer außerhalb ihres regulären Stundenplanes, Projekte

• Mitarbeiterbewegungen/Präsenz: Fluktuation, Anwesensheitsquoten/Krankenstände, Pünktlichkeit, Frühpensionierungen, Art der Aufnahme von neuen Mitarbeitern

• Atmosphärisch - Persönliches: Starke Gruppenbildung, Gerüchteküche, Feindbilder innerhalb der Schule, Gesprächskultur, Betriebliche Atmosphäre, Individuelle Raumgestaltung, Leistungsmoral,

• Struktur und Organisation: Organisation des Arbeitsumfeldes, Männer-/Frauenquote und entsprechende Verteilung von Funktionen, Verteilung vom Kompetenzen, Entscheidungsfindung, Teamarbeit,

• Information: Aktive Informationsbereitschaft, Passive Informationsbereitschaft

Dazu gehören die Bewertung der Öffentlichkeit bezüglich der Einstellung der Schule zu ganzheitlicher Bildung, Ausbildung, Demokratie, Lebensqualität und Erhaltung der globalen Ressourcen sowie der schulinternen Maßnahmen in diesem Zusammenhang.

Unterpunkte des Kriteriums 8
Aus der Selbstbewertung sollte hervorgehen, wie erfolgreich die Schule bei der verantwortlichen Erfüllung der Bedürfnisse und Erwartungen der Gesellschaft insgesamt ist.

8a. Wie die Gesellschaft als Ganzes Auswirkungen auf das Umfeld wahrnimmt

• Aktive Wahrnehmung der gesellschaftsbezogenen Verpflichtungen sowie besonderes Engagement der Schule für gesellschaftliche Anliegen zB. in den Bereichen Integration, Ökologie, kulturelle Anliegen bzw. gesellschaftsorientierte Unterrichtsprinzipien wie Vorbereitung auf die Arbeits- und Berufswelt etc.
• Umgang mit und Vorsorge für gesellschaftliche Probleme wie Verhaltensstörungen, Aggressionen, Drogen, Alkohol etc.,
• Kontakt und Kooperation mit lokalen und regionalen Institutionen, mit der Wirtschaft, mit Bildungs- und Kulturträgern, Sportvereinen etc.
• Vorbildhaftes Verhalten hinsichtlich Umgang mit Ressourcen im unmittelbaren und mittelbaren Wirkungsbereich (Energieeinsatz, umweltschonende Betriebsmittel, Abfallverrneidung etc.)
• Verhalten von Schülern und Lehrern in der Öffentlichkeit, in Verkehrsmitteln, gegenüber Einheimischen und Gästen etc.

8b. Die Entwicklung zusätzlicher Meßgrößen, die die Zufriedenheit der
Gesellschaft mit der Schule beschreiben
Ansatzpunkte können interne Bewertungen derselben Kriterien sein,
wie sie unter 8a genannt sind sowie Bewertungen folgender zusätzlicher schulbezogener Aspekte
 

• der Schule verliehenen Auszeichnungen und Preise, den Lehrern verliehene Auszeichnungen und Preise, die Anzahl von Beschwerden, die Anzahl sicherzeitsbezogener Vorfälle, den Schülern verliehene Auszeichnungen und Preise (Olympiaden etc.), Berichte der Schulinspektoren, Berichte der Medien, die Anzahl von Verstößen gegen Schulgesetze, Kooperationsbereitschaft mit den Schulpartnem.

Unterpunkte des Kriteriums 9
Aus der Selbstbewertung sollte hervorgehen:

9a. Finanzielle Meßgrößen für die Bewertung des Ergebnisses der schulischen Tätigkeit

Ansatzpunkte könnten sein

• wie mit dem Budget in Hinblick auf die gesetzten Ziele umgegangen wird

9b. Nichtfinanzielle Meßgrößen für die Messung der schulischen Tätigkeit
Hierzu gehören Meßgrößen über verfügbare Ressourcen, Veränderungen der bewerteten Organisation über die Zeit (interner Bezugspunkt); relativer Status der Organisation im Durchschnitt vergleichbarer Organisationen (externer Bezugspunkt)

Ansatzpunkte könnten sein,

in Hinblick auf Schülerzahlen

• wie sich die Zahl der Neuanmeldungen in den Eingangsjahrgang entwickelt
• wie sich die Zahl der Übergänge aus anderen Schulen gleichen Typs in höhere Klassen entwickelt
• wie sich der "Marktanteil" der Schule im Einzugsgebiet bezogen auf die Zahl der "Konkurrenzschulen" (Stadt-LandProblem) verhält und entwickelt
• wie sich die Zahl der Schüler von außerhalb des unmittelbaren Einzugsgebietes sich darstellt

hinsichtlich Status der Schule in der Öffentlichkeit

• positive Erwähnungen in der lokalen Presse
• Stellung der Schule in publizierten Rankings
• Bewertung der Schule im Rahmen von Inspektionen (interne Rankings der Schulaufsicht)
• Anzahl der Kinder von regionalen/nationalen "Opinion leaders" an der Schule

Equity

• Anteil erfolgreicher Abschlüsse von bildungsbenachteiligten Gruppen in der Schülerschaft (untere Sozialschichten; Schüler mit fremder Muttersprache; Behinderte; sonstige Minderheiten)

hinsichtlich Lernerfolgsindikatoren

• Stellung der Schüler in standardisierten Leistungstests Drop-out-Quoten,
• Repetentenquoten
• Erfolge bei nationalen/internationalen Wettbewerben (zB. Schülerolympiaden)
• Ergebnisse von Abschlußprüfungen in Hinblick auf Aufgabenstellung und Leitbild der Schule

hinsichtlich Abgängerkarrieren

• Übertritte an Universitäten
• späterer beruflicher Status von Abgängern
• Bewerbungschancen von Abgängem am Arbeitsmarkt
• durchschnittliches Einkommen von Abgängem

Repräsentation/Lösungsansätze von gesellschaftlichen Problemen an der Schule

• Kriminalitätsrate/abweichendes Verhalten
• Drogenprobleme
• Absentismusrate
• extremistische politische Gruppen
• Anteil der Lehrer/Schüler, die aktiv in sozialen/caritativen Organisationen tätig sind
• Integrationsmaßnahmen
• wie das Verhalten der Schüler und Lehrer in der Öffentlichkeit wahrgenommen wird

Prozesse
Genauere Prozeßaufgliederung

Element 3: Vertragsüberprüfungen
Für allgemeine Verträge, die eine Schule abschließen kann, sind Prozesse festzulegen für Auftragsablauf, Art der Vertragsüberprüfung, Festlegung qualitätsrelevanter Merkmale.
Für die Aufnahme von Schülern sind Prozesse festzulegen für die Kundmachung des Leistungspaketes der Schule für Schüler und Eltern, sowie die Festlegung qualitätsrelevanter Merkmale der Schüler.

Element 4: Unterrichtsvorbereitung und neue Unterrichtsverfahren (=Designlenkung)
• Entwicklungsablauf mit Festlegung von Meilensteinen
• Projektübersicht bei laufenden Projekten
• Definition der fächerübergreifenden Schnittstellen
• Dokumentation des Informationsaustausches
• Überprüfung der Qualität des Verfahrens oder der neuen Verfahren
• Prüfung und anschließende Freigabe von Unterrichtsunterlagen und Materialien

Element 5: Lenkung von Dokumenten Lenkung von Qualitätsdokumenten und Vorlagen
• Erfassung aller qualitätsrelevanten Dokumente (u.a. standardisierte Unterrichtsunterlagen, Checklisten)
• Änderungssammellisten
• Erstellung, Prüfung, Freigabe, Verteilung, Ablage
• Grund für Neuausgabe von Dokumenten
• Lenkung von Anmeldungen, Abmeldungen, Entschuldigungen, Zeugnisse und Prüfungsunterlagen: Erfassung von Design aller relevanten Dokumente, Management der Dokumente, Erstellung, Prüfung, Freigabe, Verteilung, Ablage

Element 6: Beschaffung der Lehrmittel und des Inventars
• Beschaffungsmeldung (Antrag, Auftrag)
• Lieferantenbeurteilung und laufende Bewertung
• Beurteilungskriterien
• Überprüfung beschaffter Produkte durch den Auftraggeber

Element 8: Identirikation und Rückverfolgbarkeit
Festlegung der Verantwortlichkeiten bei fächerübergreifendem Unterricht und extemen
Projekten

Element 9: Prozeßlenkung des Unterrichts und der Ertragssicherung
• Aussagekraft, Vollständigkeit und Design der Unterrichtsunterlagen
• Einbau der Kunden in die Prozesse
•  Unterrichtsplanung
•  Planung der Ertragssicherung (evtl. Prüfungen)
•  Revisionsstand der Unterichtsunterlagen
•  Spezielle Verfahren und deren Qualifikafionen
•  Einschließen von Exkursionen, Wandertagen, Sportwochen u.a..

Element 10: Prüfungen
Eingangsprüfungen (zB. zur Feststellung der Eingangsqualifikation derSchüler, um Dienstleistungen entsprechend anpassen zu können); Zwischenprüfungen und deren Planung Endprüfungen, Berücksichtigung der durchgeführten Zwischenprüfungen, Feststellung der Erfüllung der geforderten Kriterien; Dokumentation der Prüfungen; Berücksichtigung der Rückverfolgbarkeit.

Element 11: PrüfMittel
• Design und Aufbau aller relevanten Prüfmittel (verschiedene Tests, Schularbeiten etc.); Meßfähigkeit und Meßgenauigkeit, evtl. Rückführung auf internationale Normen

Element 13: Behandlung von Kunden, die geforderten Kriterien nicht entsprochen haben:Art und Umfang von Zusatzdienstleistungen nach Abklärung mit Kunden
Behandlung von Kunden, die auch nach Zusatzdienstleistung nicht den Kriterien entspre
chen

Element 14: Korrekturmaßnahmen
• systematische Analyse von fehlerhaften Prozessen
• systematische Analyse jener Fälle, in denen Kunden nicht den Kriterien entsprechen haben
• Ausarbeitung von Präventivmaßnahmen
• Überprüfung der Wirksamkeit eingeleiteter Korrekturmaßnahmen

Element 16: Qualitätsaufzeichnungen: Definition des Umfanges, Eindeutige Zuordnung, Aufbewahrungsart, -ort und -zeit

Element 17: Interne Qualitätsaudits: Qualifikation der Auditoren, Verwendete Checklisten, Überprüfung eingeleiteter Korrekturen zur Behebung der Schwachstellen

Was die Schule im Hinblick auf die Zufriedenheit ihrer Mitarbeiter leistet.
Mitarbeiter sind alle im Unternehmen beschäftigten Personen.

a) Die Beurteilung der Schule durch die Mitarbeiter
Ansatzpunkte könnten sein, wie die Mitarbeiter (ermittelt durch Mitarbeiterumfragen,
Diskussionsgruppen, Betriebliches Vorschlagwesen, jährliches Beurteilungsgespräch
usw.) die Schule einschätzen, und zwar bezüglich:

ARBEITSUMFELD
• Raum und Sachausstattung für die Lehre
• Administration
• Persönlicher Raum für Unterrichtsvorbereitung
• Kommunikationsräume (zB. Lesezimmer...
• Besprechungszimmer für Einzelgespräche
• Sanitäre Einrichtungen
• Erholungsräume
• Technische Ausstattung (Informations- und Kommunikationstechnologie)

GESUNDHEITS- UND SICHERHEITSVORKEHRUNGEN
•  Brandschutzeinrichtungen, Übungen, Information
• Tätigkeit und Verfügbarkeit der Schulärzte und Räumlichkeiten dafür
• Qualität des Schulbuffets
• Separierte Raucherbereiche
• Reinigung der Schule und Mülltrennung
• Sicherheit von Werkstätten und Labors
• Haftungsvorkehrungen
• Qualifizierte berufsbegleitende Beratung (psychologischer Schwerpunkt, Psychohygiene)

SICHERHEIT DES ARBEITSPLATZES
• Anstellungsverträge nicht pragmatisierter Lehrer
•  Unterstützung bei Pragmatisierungen
•  Transparenz bei der Stundenzuteilung
•  Lehrer-Stundenverteilung entsprechend der Eignung
•  Gerechtigkeit bei Lehrerstudenzuteilung

KOMMUNIKATION
Zeitliche Möglichkeiten der Kommunikation
Räumliche Möglichkeiten zur Kommunikation
Infonnelle Kommunikationsstrukturen
Formelle Kommunikationsstrukturen
Innerbetriebliche Kommunikation der Mitarbeiter auf den einzelnen Ebenen
• Qualität des Informationsflusses
• Kommunikation Lehrer - Schüler
• Kommunikation Lehrer - Eltern
• Kommunikation Lehrer - Schulaufsicht
• Kommunikation Schule: Wirtschaft, Zubringerschule, "Abnehmer" (UNI, Hochschule,...), weiterführende Bildungseinrichtungen

BEZIEHUNGSKULTUR
• Konfliktkultur
• Gesprächskultur
• Annahme und Einarbeitung neuer Mitarbeiter
• Beziehung zwischen den Lehrergenerationen
• Führungsstil
• Flexibilität und Teamfähigkeit
• Umgang mit Traditionen
• Umgang n-fit Neuerungen
• Mobbing
• Lobbying

MITARBEITERBEWERTUNG UND ZIELVEREINBARUNGEN
• Klare Zieldefinitionen
• Konsens bezüglich der Zieldefinitionen
• Deutlichkeit und Durchschaubarkeit der Bewertungsmodelle (Dienstgeber, durch die Schulpartnerschaft)
• Identifikationsgrad mit den Zielen
• Ausgleich bei Zielkonflikten

SCHULPROFIL
•  Visionen
•  Leitbild
•  Umsetzungsstrategien
•  Akzeptanz im Lehrkörper
•  Mitgestaltungsmöglichkeiten
•  arbeitsfähiges Schulprofilteam
•  Positionierung der Schule im Bildungsangebot

GEGENWÄRTIGES IMAGE DER SCHULE
•  Pädagogisches Klima
•  Unterrichtsqualität
•  Soziales Klima
•  Erreichung des fachlichen Ausbildungsnivaus
•  Ausprägungsgrad der zu vermittelnden Schlüsselqualifikationen - Fachkompetenz - Soziale Kompetenz

FORTBILDUNG
• Strategische Personalplanung für innovative Schulentwicklung
• Fachliche Fortbildung
• Persönlichkeitsbildung
• Karrierebezogene Fortbildung (zB. Managernentschulung)
• Vorbereitung auf sich ändernde Lehrerrolle (z13. Moderator)
• Vorbereitung auf gezielte Anwendung verschiedener Unterrichtsmethoden

KARRIERECHANCEN
• Einsatz entsprechend der Zertifizierung
• Einsatz entsprechend der Qualifikation
• Autorisierung der Mitarbeiter
• Kenntnis der notwendigen Voraussetzungen bei Bewerbungen
• Flexibilität im Bezug auf optimale Vergabe bestimmter Funktionen

LAUFBAHNPLANUNG
•  Transparenz der Kriterien der Personalplanung

Möglichkeiten der langfristigen Laufbahnplanung

ANFORDERUNGEN DER ARBEITSSTELLE
• Definiertes Mitarbeiterprofil
• Durchführbarkeit der Vorschriften
• Überforderung
• Neue Unterrichtsmethoden
• Spez. Anforderungen durch heterogene Klassenzusammensetzung
• Interdisziplinarität
• klare Auftragsvergabe und Zuteilung von Verantwortung

ENTLOHNUNGSSYSTEME

• Zufriedenstellende Abgeltung für besondere Tätigkeiten (Kustodiate, Klassenvorstand, Prüfung, ...)
• Aufteilung der Mehrdienstleistungsstunden entsprechend definierter Kriterien

SYSTEME DER ANERKENNUNG VON LEISTUNGEN
•  Transparenz und Leistungsorientierung der Belohnungsmodelle
- finanzielle Abgeltung
- ideelle Abgeltung (Lob, Ehrentitel, Anerkennungsschreiben u.a.)
- Leistungskatalog/Meßbarkeit
•  Einfluß der einzelnen Leistungskriterien auf die Dienstbeurteilung
 

FÜHRUNGSSTIL UND -WIRKSAMKEIT
Wird die Führungsrolle wahrgenommen Werden die Führungsaufgaben erfüllt: Feedback Delegationsgrad demokratische Entscheidungsfindung Wertschätzung Förderung von Schulentwicklung und Organisationsentwicklung Hospitation und Berurteilungsgespräch Mitarbeitergespräch Mut zum Risiko

ENTFALUNGSMÖGLICHKEIT UND SELBSTVERWIRKLICHUNG

QUALITÄT DES INNERBETRIEBLICHEN VORSCHAGWESENS
• Aufgeschlossenheit gegenüber innovativen Vorschlägen
• Bereitschaft zur Umsetzung von innovativen Vorschlägen
• Exekutierung von Innovationen

Dell, Joachim / Schmidt, Günter / Tautenhahn, Frank: Qualitätsentwicklung und Qualitätssicherung schulischer Bildungsarbeit – Ein Leitfaden zur Selbstbewertung von Schulen nach dem Modell der European Foundation for Quality Management (EFQM - Education Excellence Modell); Projektbericht `Qualitätsmanagement in Schule´ in drei Bänden: Band 1: EFQM-Grundlagen, Band 2: Fallstudie, Band 3: Praxis-Handbuch, KIT-Verlag, Hammerstrasse 18, D-57645 Nister, (www.kitverlag.de) 1999

Franz, Hans-Werner: Integriertes Qualitätsmanagement in der Weiterbildung nach EFQM - Modell, Instrumente, Fallstudie und vollständiges Manual zur eigenen Umsetzung, Bertelsmann Verlag, Bielefeld 1999 (www.amazon.de)

Radtke, Philipp / Wilmes, Dirk: European Quality Award, München 2000 (www.amazon.de)

Europäische Stiftung für Qualitätsmanagement: www.efqm.org und www.deutsche-efqm.de